Como melhorar a gestão da instituição e tornar seu corpo docente uma equipe de alta performance (Parte 1)

Matéria publicada na edição 108 | Maio de 2015- ver na edição online

Como melhorar a gestão da instituição e tornar seu corpo docente uma equipe de alta performance

O coaching pedagógico e educacional é uma ferramenta desenvolvida pela Rabbit a 15 anos e implantada com sucesso em mais de 1000 instituições de ensino por todo o país.
O programa é fundamental para quem busca a evolução dos colaboradores e, por consequência, o aperfeiçoamento da prestação de serviços educacionais, por meio da correção de deficiências, gestão organizacional, liderança e motivação da equipe. O programa segue uma sequência de etapas que visam gerar o posicionamento estratégico e a melhora do desempenho da equipe em busca do crescimento sustentável da instituição.

PRIMEIRA ETAPA – Gestão organizacional

A primeira etapa do coaching tem a finalidade de gerar as bases organizacionais para que todos os colaboradores saibam e assumam a autoria de seus atos, tenham uma visão holística da instituição e comecem a desenvolver a gestão compartilhada ou em rede.
O corpo docente, por ser mais complexo, exigirá maior empenho da coordenação na elaboração do organograma de responsabilidades. A utilização da ferramenta de descrições de funções** auxilia na distribuição mais equilibrada das tarefas e evita que algumas atividades sejam esquecidas.
No momento de distribuir as funções, é importante que a maioria das atividades operacionais seja delegada aos subordinados, com exceção de atividades que envolvam algum tipo de risco, como o atendimento aos pais insatisfeitos. Operacionais são as atividades que dependem somente da própria pessoa e que necessitam mais que uma hora diária para serem executadas.

** Descrição de funções. Durante uma semana, o colaborador anotará todas as atividades que faz ao dia. Ao final, apontará quais são as mais importantes, as que levam mais tempo, as mais prazerosas e quais são as mais difíceis e mais fáceis de desempenhar. Desta forma, a escola terá uma descrição das funções, noções de quais competências a função exige e quais as competências o colaborador possui. De uma forma simplista, o cruzamento das informações apuradas ajudará na escolha das pessoas que participarão do grupo e a função de cada uma.

1 – Montagem do Organograma de Responsabilidades – O organograma tem o papel de criar uma organização visual (imagem mental) de todos os membros e as funções da equipe, fazendo com que seus integrantes assumam a autoria de seus atos, sem perder a visão global do processo. Para isso, os organogramas devem estar fixados em locais visíveis para todos os colaboradores.

Periodicidade e tipo de função – No momento de distribuir as funções, é importante que a maioria das atividades operacionais seja delegada aos subordinados, com exceção de atividades que envolvam algum tipo de risco, como o atendimento aos pais insatisfeitos.
Operacionais são as atividades que dependem somente da própria pessoa e que necessitam mais do que uma hora diária para serem executadas. Enquanto que atividades gerenciais estão ligadas ao desenvolvimento de planejamentos, à análise e ao trabalho em equipe que necessitem de gerenciamento e liderança dos colaboradores.
As funções de coordenação raramente são diárias. Se o coordenador tiver muitas atribuições constantes, sobrará pouco tempo para gerir e liderar sua equipe.

Atribuições constantes e orgânicas – Funções é o conjunto de atribuições (afazeres) e responsabilidades de cada pessoa, dentro de uma organização.

Em uma instituição de ensino existem atribuições constantes e orgânicas. As atribuições constantes são as principais tarefas que o indivíduo deve desempenhar durante todo o tempo que estiver trabalhando. Geralmente são fixas, predeterminadas e relacionadas diretamente ao cargo.
As atribuições orgânicas são atividades pontuais com começo, meio e fim, que podem mudar de responsável conforme a necessidade ou o desempenho. As atividades orgânicas tendem a evoluir e, em alguns momentos, mudar durante a sua aplicação.

Coachee apoiador – Às vezes, pessoas da equipe com características de liderança podem ser confundidas com pessoas difíceis, reclamonas ou com comportamentos negativos. Segundo os estudos etológicos, o homem como todo mamífero social, vive em grupos ou clãs subdividos em castas. No topo da pirâmide encontramos o líder Alfa, que atingiu este posto devido a algumas características de liderança desenvolvidas. Para que a equipe continue a se desenvolver, sempre existirão jovens com características de liderança prontos para substituir o líder alfa, caso este não tenha mais condições de cumprir o seu papel. Dentro das equipes, no mundo moderno, o coordenador ou gestor, quando identificar um líder beta, não deve tolher suas características e, sim, utilizá-las em benefício do grupo por meio das técnicas de envolvimento, como delegar uma função que exija liderança restrita. Ex: Shadow management, coleta de determinado relatório, seleção de peças para análise, etc.
É importante salientar que, para a instituição não correr nenhum risco de problemas trabalhistas, as atividades de apoio deverão ser pontuais e de curta duração (até três meses).

Shadow management (sombra) – Colaboradores de boa conduta e alta performance que acompanham e treinam os novos contratados, auxiliando os coordenadores e gestores. Em troca são capacitados na arte de liderança, reconhecidos como modelos positivos e mais próximos de promoções que os demais.

Checklist – Utilizar o organograma de responsabilidades como lista de verificação nas reuniões de monitoramento, é uma poderosa ferramenta de gestão de todas as ações e estratégias desenvolvidas pela equipe naquele momento.
Gestão em rede

A sobrecarga de trabalho é comum nas equipes que são geridas de forma tradicional, nas quais o cargo superior comanda e fiscaliza os demais subalternos.
A implantação do organograma, monitoramento e checklist de funções favorecem o desenvolvimento da gestão em rede nos colaboradores.
A gestão em rede deixa claro para todos os integrantes da equipe quem cometeu alguma falha ou comportamento negativo, pois cada um tem ciência das atribuições e responsabilidades do outro. Por este motivo, a própria equipe faz o papel do coordenador, enquanto que este passa a atuar como mediador de conflitos.
SEGUNDA ETAPA – Reunião de instrução

As reuniões de instrução acontecem no início de cada semestre e no lançamento do programa de coaching, com o objetivo de capacitar os colaboradores.
Após a apresentação dos objetivos gerais, o gestor tem o papel de esclarecer as tarefas (funções) individuais, por meio da apresentação do organograma linear de responsabilidades e estabelecer normas de condutas.

TERCEIRA ETAPA – Monitoramento

As reuniões de monitoramento é o principal momento que os coordenadores e gestores de atendimento têm para desenvolver suas equipes de trabalho.
Para que surta o efeito desejado, isto é, que ocorram as devidas mudanças de atitudes dentro do processo comportamental das pessoas e que se crie uma visão global, é importante que as reuniões tenham constância e curta periodicidade com encontros semanais, quinzenais ou, no máximo, mensais. Quanto menor for o intervalo entre os encontros de monitoramento, melhores serão os resultados.
Quando monitoradas, isto é, acompanhadas de perto, as pessoas sentem-se seguras para experimentar e mudar atitudes ou conceitos.
A instituição tem o papel de estimular e criar condições para o nascimento da cultura de reuniões de monitoramento, incorporando o conceito de investimento e não de custo no pagamento de horas/aulas.
Estas análises devem acontecer sempre de forma objetiva nas reuniões periódicas e, quando necessário, individualmente.
QUARTA ETAPA – Análise de desempenho

Algumas pessoas dão a impressão de que estão trabalhando muito quando, na verdade, fazem pouca coisa que contribua realmente para a realização dos objetivos da instituição. O desempenho é melhor avaliado quando verificado em relação a critérios concretos preestabelecidos e padrões comparativos.
A seguir um exemplo de sistema de avaliação de desempenho de professores em sala de aula,

Relatório de observação dirigida de aula
O que difere esta estratégia de análise de desempenho das demais existentes, é que o relatório é preenchido em duas vias por meio de uma cópia em carbono. Uma cópia fica com o coordenador para futura avaliação e a outra é entregue ao professor, junto com algum comentário logo após o término da aula.
A avaliação reduz a burocracia e propicia a mudança ou correção imediata de alguma falha do professor. O feedback mais completo é feito nas reuniões de monitoramento e, quando necessário, em encontros particulares.
Outro aspecto relevante é a utilização de pictogramas (carinhas) em todos os itens avaliados. Quando avaliamos algo, a natureza humana é inclinada a buscar primeiro os aspectos negativos. Para contrabalancear essa tendência, a coordenadora obriga-se a sempre que apontar uma falha (carinha séria), buscar um aspecto positivo (carinha sorridente), pois se a professora faz parte de sua equipe significa que é uma pessoa competente e detentora de muitas qualidades. Desta forma, as reuniões sempre são equilibradas e os demais integrantes também ficam cientes das qualidades que são valorizadas e não somente dos erros e das falhas.

“Valorize aquilo que você quer que se repita.”

QUARTA ETAPA – Comunicação e marketing pedagógico

A valorização da marca e a geração do institucional da escola se iniciam dentro da sala de aula, por ser o professor o grande formador de opinião.
Não adianta criar campanhas de propaganda e ações de endomarketing se o próprio corpo docente e a equipe de atendimento não sabem expressar de forma coloquial o produto principal da instituição: a proposta pedagógica.

 
Christian Rocha Coelho é especialista em andragogia e diretor de planejamento da maior empresa de gestão, pesquisa e comunicação pedagógica do Brasil, a Rabbit Partnership.
Mais informações: (11) 3862.2905 / www.rabbitmkt.com.br / [email protected]